КОНСАЛТИНГ В СВЯЗЯХ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

Мы живем в очень интересное время - это время рождения российских консультационных фирм. Самым старшим из них не более 10-ти лет. Для консалтинга это маленький срок потому, что определяющими факторами успеха в консультационном бизнесе являются опыт, кадры и репутация. И то, и другое, и третье требуют значительного времени. По прогнозам должно пройти еще лет пять прежде, чем можно будет сказать о сформировавшемся круге консультационных фирм в России.

За это время их подстерегают многие опасности. Во-первых, растут профессионально потенциальные заказчики. Их требования к консультантам также возросли. Они начинают активно искать консультантов среди иностранных фирм. Российские руководители и западные консультанты стали лучше понимать друг друга.

Во-вторых, заказчиками па консультационные услуги все чаще выступают собственники предприятий, которые в случае успешной работы консультантов стараются распространить на них свою власть и получить либо отдельных людей, либо компанию целиком.

В-третьих, по моему мнению, консультационный бизнес особенно страдает от отсутствия глубоких интересов ключевых лиц консультационной компании именно в сфере консалтинга. Если это так, то у компании может просто не хватить "духу" на долгосрочную перспективу развития, и она развалится.

Следует отметить, что все вышесказанное в большей степени относится к управленческому консультированию. Этот вид консалтинга наименее технологичен. Консультации по управлению охватывают большой спектр вопросов. Ориентированы они на первых лиц и предполагают комплексный результат. К таким работам относятся: разработка стратегий, реструктуризация, разработка антикризисных программ, разработка и внедрение новых систем и процедур управления.

Результатом этих работ является реальное изменение в компании. Как его измерить? С одной стороны есть показатели реальных изменений - например, увеличение прибыли или уменьшение убытков. С другой стороны, такой результат не является следствием деятельности консультантов. Это результат деятельности организации-клиента и, в первую очередь, ее руководителей. Консультанты только выступают катализатором изменений, привносят новые знания и знание опыта других организаций. Результат - это "реальность, данная в ощущениях" руководителю предприятия, с которым работает консультационная компания.

Для получения результата важно не только то, что делается, но как организован процесс консультирования. Можно выделить основные составляющие процесса консультирования, которые помогают добиться результата, сделать изменения реальными.

Первое - необходимо выявить болевые точки "на теле" организации.
Второе - решать проблемы комплексно.
Третье - устраивать события.

Необходимо проводить анализ, сопоставляя не только объективные данные, но и различные точки зрения людей на проблемы внутри предприятия.

Подготовленные консультантами отчеты должны рассматриваться как переговорные тексты. В таких текстах необходимо делать акценты, которые затронут "жизненно важные интересы" различных руководителей. Но отчетом ни в коем случае нельзя ограничиться - необходимо организовать процесс обсуждения предложений на разных уровнях и довести его до того или иного решения. В процессе специально организованных обсуждений консультантам по управлению приходится работать не только с объективной информацией и документами, но и с тем, что мы называем "мифологией организации". Стереотипы, объяснения, мнения, сложившиеся у большинства руководителей и персонала относительно тех или иных аспектов деятельности своего предприятия, являются важным элементом корпоративной культуры и работать с ними приходится постоянно.

Формулировка заданий для консультантов со стороны заказчика может быть довольно разнообразной. Однако, наиболее важными для российских предприятий в ближайшее время станут три направления консалтинговых услуг: автоматизация управления, финансовый менеджмент и главное, создание компаний.

Популярность такого способа решения проблем управления на информационном уровне, как покупка программы автоматизации (BAAN, R/3, Oracle и др.), возрастает с каждым годом. В таких случаях принципиальное значение имеет подготовка предприятия к внедрению программы автоматизации. Комплексная оценка деятельности предприятия, оптимизация структуры управления, описание всех бизнес процессов, приведение их в соответствие с тем, "как должно быть" - все это важные элементы подготовительного периода, на базе которого должна быть отобрана та или иная программа. Подготовительный период и сам процесс внедрения, как правило, не обходятся без консультационного сопровождения. На мой взгляд, наиболее эффективными здесь будут консультационные консорциумы из фирм, специализирующихся собственно на управленческом консультировании, и фирм, специализирующихся на внедрении КИС.

Финансовый менеджмент, как тема, должен все больше развиваться от потребности сопровождения внедрения бюджетирования на предприятии к вопросам разработки схем финансирования, выхода на рынок ценных бумаг и др. Значительная доля услуг оказывается также в сфере финансового оздоровления, помощи в вопросах реструктуризации кредиторской задолженности предприятий. И, наконец, самой интересной и востребованной, на мой взгляд, темой для консультационных работ является тема создания компаний. Понятно, что наши предприятия не являются полноценными компаниями. Укрупнение происходит как за счет вертикальной интеграции (выстраивание производителей по линии одного продукта), так и за счет горизонтальной интеграции (слияние производителей однотипной продукции). Так образуются производственные холдинги, предполагающие довольно жесткую систему управления внутри себя. Если преобразования идут слишком жестко и быстро (например, закрытие производств, перенос и т.п., перетягивание продаж с заводов в центральную структуру), то возможно возникновение сильного сопротивления со стороны руководителей заводов и персонала. Если преобразования идут медленно, и собственник боится применять власть, то создание компании может затянуться на долгие годы. Исходя из того, что нашим компаниям необходимо конкурировать с мировыми производителями на мировых рынках и на внутреннем, такие темпы преобразований тоже не приемлемы.

На пороге технологической реструктуризации, без которой не возможна конкуренция, ожидается слияние компаний-производителей с инжиниринговыми и научно-исследовательскими фирмами.

Консультанты, способные создать систему аргументации и "на равных" выстраивать отношения с представителями разных сторон, могут стать эффективными посредниками в процессе создания единой компании на базе предприятий и других структур. Разработка стратегий развития является важным элементом такой работы. Особенно большие проблемы возникают в двух случаях. Во-первых, когда на одной промышленной площадке, в рамках единого предприятия, существуют и пытаются развиваться зародыши разных компаний (производство гильз и производство холодильников и т.д.), зачастую имеющих единую систему снабжения и сбыта, управляемых из одного центра. Как их развести, чтобы дать возможность полноценно развиваться - хорошая задача для консультантов. Второй "тяжелый" случай связан с устремлением некоторых владельцев крупных предприятий организовать параллельно небольшой, быстро окупающийся бизнес (оптовую торговлю продуктами питания, например). Если такой бизнес становится сателлитом на теле предприятия в части финансирования или продаж продукции по бартеру, это наносит вред развитию основного бизнеса. При этом владелец может рассматривать весь комплекс как единую компанию. Итак, на российском рынке есть большое поле для деятельности консультантов, и я уверен, что российские специалисты справятся со своими задачами.

Российские консалтинговые компании на примере ЮНИКОН - а

Российские консалтинговые компании нужны были прежде всего нашим компаниям. Западные компании, когда они появились у нас, шли на обслуживание своих мультинациональных клиентов. А отечественные консальтинговые компании создавали рынок для себя. Они пытались взять все лучшее, что было создано в западном консультационном бизнесе и дать это российским компаниям, которые нуждались в этом, но не могли сформулировать задачу. Ну, например, "управление качеством". Мы проходили вместе с ними - что такое менеджмент, маркетинг, что такое стратегическое планирование. В каких случаях клиенты выбирают "Юникон" и в каких - западную компанию?

В одних и тех же компаниях существуют темы, для которых приглашается, к примеру, Boston Consulting Group, и темы, для которых приглашается "Юникон". Например, в операционном консалтинге, в вопросах управленческих технологий мы сегодня можем предоставить очень серьезный спектр услуг. Что касается стратегического планирования, позиционирования компании в условиях глобализации, то Boston Consulting Group или AT Kearney могут дать очень многое. Выход один - научиться этому бизнесу. А сделать это можно было, только работая с западными консультантами. Юникон стимулировал своих клиентов к постановке новых тем. И на эти темы они приглашали западных консультантов, работали совместно с ними.

Например - крупнейший алюминиевый завод в России. Долгие годы здесь ставился вопрос - нужно переходить на новую технологию производства алюминия. Но при этом не было понимания, что этот проект стоит до миллиарда долларов. И в принципе когда-то надо было поставить точку в сомнениях. Юникон пригласила, понимая, что они сами не в силах это сделать, одну из ведущих консалтинговых компаний, Arthur D'Little из Бостона. Та привела лучших своих специалистов - это был первый их коммерческий проект после начала перестройки в России. Они взяли серьезного специалиста из Венесуэлы, из компании Venalum, - очень известного менеджера в алюминиевой промышленности Энрике Кастэлза. Приехал Фрэнк Йанс, один из исполнительных директоров компании Arthur D'Little. Юникон училась их работе, смотрела на инструменты, которыми они пользуются. Ответ был такой: инвестиции, которые будут вложены в этот проект, окупятся лишь через 29 лет. Но зато существуют возможности для совершенствования существующей технологии.

Первый в постсоветской России проект акционирования и приватизации. Это был КАМАЗ. Еще был проект создания на базе отраслевого министерства первого в стране финансово-промышленного холдинга. У Юникон-а очень много первых, пилотных проектов. Часто Юникон делает пилотный проект, многие начинают в этой сфере работать, а Юникон уходит к чему-то новому и свежему.

Юникон очень быстро понял, что не надо искать профессионалов в профессии, которая только создается. Надо их воспитывать самим. Например, когда они почувствовали, что надо развивать аудит, и поняли, что некого покупать, просто потому что никого нет, они пригласили одну из ведущих британских бизнес школ. Она вместе с Price Waterhouse подготовила специальную обучающую программу для менеджеров Юникон-а, перед которыми была поставлена задача создать новый бизнес.

	4.12.2001 ::			МАТЕРИАЛЫ КОЛЛОКВИУМА ПО ПРЕДМЕТУ "КОНСАЛТИНГ В СО"

	НАВИГАЦИЯ ::			ПЕРВАЯ > СПИСОК ДОКЛАДОВ > ПИСЬМО АВТОРАМ >