КОНСАЛТИНГ В СВЯЗЯХ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ

РОССИЙСКИЕ РЕАЛИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА

Российский рынок управленческого консалтинга сформировался, как и многие другие элементы современной экономики, весьма специфическим образом. До развития рыночных реформ профессии управленческого консалтинга просто не существовало. В условиях советской экономики предприятия были поставлены в жесткие рамки централизованного планирования и распределения ресурсов, где профессиональным советникам по управлению не может быть места. С началом процессов рыночной трансформации и перемещения центра тяжести принятия хозяйственных решений на уровень предприятий ситуация резко изменилась. Хозяйственные руководители, оказавшиеся совершенно незнакомой для них экономической среде, столкнулись с таким массивом таких проблем, что сразу стали источником огромного потенциального спроса на управленческое консультирование. Однако, для того, чтобы этот потенциальный спрос начал превращаться в реальный (платежеспособный), потребовались годы. Между тем большинство лидеров мирового консалтинга пришло в Россию. Практически одновременно в самом начале 90-х.

Первоначальным мотивом прихода было, как правило, обычное следование за своими транснациональными клиентами, которые остро нуждались в квалифицированных советах в чрезвычайно запутанных и быстро меняющихся условиях постсоветской переходной экономики. Но очень скоро подавляющая часть поступлений от консалтинговых услуг стала обеспечиваться за счет выполнения многочисленных программ технической помощи, поступившей в Россию, как на двусторонней межправительственной основе, так и по линии ряда международных организаций. Вплоть до 1996-1997 гг. доходы от технической помощи достигали 4/5 и выше консалтинговой выручки российских подразделений фирм ''большой пятерки''.

Доминирование подобного рода некоммерческих ( финансируемых из тех или иных бюджетных источников) проектов явилось одной из специфических характеристик начального периода формирования российского рынка консультационных услуг. Значительная часть этих проектов была направлена институциональное развитие инфраструктуры рыночных отношений (включая массовую приватизацию, формирование основ фондового рынка, создание механизмов поддержки малого бизнеса). Однако другая их часть, связанная в основном с постприватизационной реструктуризацией, позволила малому числу российских компаний получить временный практически бесплатный доступ к услугам лидеров мирового консалтинга в условиях, когда их собственные финансовые возможности этого явно не позволяли.

Еще одной важнейшей особенностью стартового периода развития российского рынка управленческого консультирования явилось полное доминирование крупнейших международных консалтинговых фирм, которые не встретили никакой местной конкуренции. Однако в условиях явной неготовности большинства потенциальных российских клиентов на первых порах адекватно воспринимать завышенные, с их точки зрения, гонорары иностранных консультантов, воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным. Уже к середине 90-х годов на российском рынке работали сотни местных консультационных компаний, наиболее крупные из которых по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей. Кризис 1998 г. очень больно ударил по всем без исключения участникам консультационного рынка, как отечественным, так и иностранным. В условиях резко ухудшающегося финансового положения даже крупнейшие промышленные компании и банки первым делом урезали расходы на внешних консультантов. Очень слабым подспорьем здесь оказалась и международная техническая помощь, поток которой в Россию многократно снизился уже к концу 1997 г. Но несмотря на колоссально сужение консалтингово рынка, основные игроки в целом сохранили свои позиции. При этом отечественные компании отреагировали на ухудшение конъюнктуры значительным снижением накладных расходов (включая зарплату основного персонала) и ставок профессионального вознаграждения. Многие присутствовавшие на российском рынке лидеры мирового консалтинга (''МакКинси'', ''Бэйн'', ''Бостон консалтинг групп'', ''Артур Д. Литтл''), предпочли либо вообще закрыть свои представительства, либо свести свое присутствие к минимуму. Фирмы ''большой пятерки'', обладавшие значительно большими возможностями для маневра за счет менее затронутого кризисом аудиторского бизнеса, а также имевшие в своем арсенале ряд консалтинговых продуктов оперативной антикризисной направленности, пошли в основном по пути небольшого сокращения своих консалтинговых подразделений.

В посткризисной динамике российской консалтинговой индустрии впервые наблюдается весьма динамичный рост на собственной внутренней основе без сколько-нибудь существенной иностранной технической помощи.

По итогам обзора российского консалтингово рынка рейтинговых агентства ''Эксперт РА'' в течение 2000 г. объем рынка консультационных услуг российских консультантов вырос на 60%, достигнув примерно 200 млн. долл. На фоне объемных показателей мировой консалтинговой индустрии такие размеры российского рынка пока выглядят просто крошечными (составляя лишь десятые доли процента от общемировых итогов). Отечественные компании по своим размерам выглядят ''легковесами'' в сравнении с западными. Вынужденные ориентироваться, в основном, на краткосрочные и среднесрочные проекты, они не в состоянии решать стратегические задачи. Возникает проблема ''заколдованного круга'': формат компаний не позволяет им ориентироваться на крупномасштабные проекты, а ориентация на мелкомасштабные проекты не позволяет менять формат организации. В результате часто приходится без боя сдавать западным фирмам самые доходные проекты.

Компания ''ФинЭскорт'' повела исследования российского рынка консультационных услуг. Цель исследования- дать прогноз дальнейшего развития российского консалтинга в условиях острой борьбы за клиента с западными конкурентами. Приведу выводы, полученные компанией:

1 Российский заказчик редко имеет потребность в длительном и комплексном сопровождении своей деятельности. Это объясняется в первую очередь дефицитом средств, которые позволяли бы всерьез заниматься инновационным менеджментом. К нему обращаются лишь в экстренных случаях.
2 Все относительно крупные консалтинговые компании выросли на солидном клиенте, работа с котором позволила задействовать многочисленный персонал, внедрять технологии, стандарты.
3 Еще одна особенность рынка российского консалтинга это разнообразие стандартов консалтинговой деятельности. Периодически возникают проекты, требующие кратковременной мобилизации значительных кадровых ресурсов. Возникла практика создания ''временных творческих коллективов'', которые формируются из '' свободных специалистов''.

Все это дает повод предположить, что в перспективе на рынке будут существовать 2 типа относительно больших отечественных компаний: Во-первых, компании выросшие на ''большом клиенте''. Во-вторых, мобильные ''фирмы-диспетчеры'', способные собирать команду.

Помимо наметившегося динамического роста, в российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых странах.

Во- первых, основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки. Клиентура иностранного происхождения, с точки зрения совокупной выручки, не делает погоды даже для российских отделений лидеров мирового консалтинга, хотя с позиции их глобальной стратегии значимость обслуживания таких клиентов нередко оказывается очень высокой.

Во-вторых, рядом с ''иностранным сектором'' российской консалтинговой индустрии стремительно вырос достаточно мощный и динамичный сектор отечественных консультационных компаний, контролирующих уже примерно треть российского рынка и по некоторым направлениям весьма успешно конкурирующих с транснациональными гигантами. Конечно, в обозримом будущем трудно ожидать, что доминирующие позиции на консалтинговом рынке России перейдут к местным фирмам.

В-третьих, продуктовая структура российского консалтингового рынка начала явно приближаться к параметрам рынков развитых стран. Если еще в середине 90-х годов явно доминировали продукты операционного консалтинга, в основном связанные с налаживанием тех или иных аспектов финансового менеджмента, то сегодня на рынке широко представлены все основные направления управленческого консультирования, включая стратегический и информационно-системный консалтинг и даже консалтинг в области электронного бизнеса. Наиболее показательным в этом отношении является значительный рост удельного веса услуг в области информационных технологий, обеспечивающих уже почти половину всей выручки от управленческого консультирования только российских фирм. При этом определяющую роль начали играть услуги по внедрению интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия, рынок которых в России находится только в начале своего подъема.

Наконец , в-четвертых, российский консалтинговый рынок быстро приближается к рынкам развитых стран и по ценовым параметрам. Это означает, что в восприятии консалтинговых услуг у российских хозяйственных руководителей произошел важный сдвиг. Хотя средняя ставка по 20 ведущим российским консультационным фирмам составляла по итогам 20000 г. всего 32 долл. В час, наиболее крупные из них ( такие как ''IBS'', '' Юникон'', ''Никойл '', ''Центр Инвест'') вплотную приблизились к нижнейгранице среднемирового уровня.

Преимущества российских специалистов перед зарубежными ''компаниями-акулами'':

1 Российские специалисты владеют рядом уникальных консалтиновых технологий (ОДИ, ТРИЗ). Западные же аналоги интегральных технологий не позволяют добиться сопоставимых результатов.

2 Россияне освоили и творчески ассимилировали зарубежные методики, то есть ''бьют конкурента'' его же оружием.

3 Генеральный директор ''ФинЭскорта'' А. Тихоновский считает, что российские компании могут иметь преимущества на специальных сегментах рынка, требующих государственного регулирования, доверительных отношений и глубокого понимания российской экономики. Например, ''рынок банкротств в целях реструктуризации и реорганизации предприятий ''- применение этой практики требует государственного контроля, для контроля же нужна стратегия реструктуризации.

Вместе с тем, несмотря на весьма быстрое приближение российского консалтингого рынка к '' мировым стандартам'', сохраняется и весьма серьезная специфика. Прежде всего это, конечно, обусловлено общим уровнем развития российской экономики. Совершенно очевидно, что в условиях слабости или незрелости целого ряда ключевых элементов рыночной системы многие ''продвинутые'' консалтинговые продукты остаются невостребованными. Например, трудно ожидать, что при нынешней слабости российского фондового рынка и норм корпоративного контроля может пользоваться массовым спросом постоновка системы управления акционерной стоимостью компании.

В известной мере специфика современного консалтингого рынка связана и с незрелостью и недостаточной подготовленностью самих потребительских услуг. В частности неспособность четко сформулировать задачи предполагаемых проектов и соответственно критерии успеха. В результате консультанты вынуждены тратить огромное время на предварительную '' разработку'' или своеобразное образование клиента вместо продуктивной работы по решению его проблем.

Важная особенность российского консалтингого рынка, унаследованная во многом с советского времени, - весьма высокая степень недоверияклиентов к внешним советникам вообще, иногда граничащая с обостренной подозрительностью и попытками не раскрывать информацию даже в ущерб эффективности решения собственных проблем. Именно такое стремление ''не выносить сор из избы'', очевидно, явилось главной причиной создания многими российскими холдингами внутренних (кэптивных) консультационных структур, а также их повторяющихся попыток решать возникающие проблемы управления за счет переманивания к себе в штат сотрудников ведущих консалтинговых фирм. Между тем мировой опыт показывает, что даже самые опытные и квалифицированные специалисты по управлению, попадая в организацию, очень быстро становятся ее интегрированной частью и оказываются неспособными беспристрастно оценивать ее проблемы и тем более найти оптимальное ее решение.

Наконец, в ряду серьезных специфических факторов, негативно сказывающихся на развитии российского консалтингого рынка, нельзя не назвать и широкое распространение в этой области практики организации мнимых тендеров, злоупотреблений личными связями и сомнительных выплат для получения контрактов. В таких условиях местные представительства лидеров мирового консалтинга зачастую оказывается, по словам главы российского отделения ''Ай-Би-Эм глобал сервинсез'' С.Цейтлера '' заложниками своей приверженности качеству решений и этическому ведению бизнеса''.

Ориентируясь на данные компании ''ФинЭскорт'' можно спрогнозировать, что из российских предприятий выживут в первую очередь те, которые сумеют предложить что-либо отличное от продукции зарубежных конкурентов; компании сумевшие избежать узкой специализации; сумевшие интегрировать в свою деятельность ресурсы мастеров-одиночек; больше шансов у тех, у кого есть история отношений с корпоративными клиентами .

	4.12.2001 ::			МАТЕРИАЛЫ КОЛЛОКВИУМА ПО ПРЕДМЕТУ "КОНСАЛТИНГ В СО"

	НАВИГАЦИЯ ::			ПЕРВАЯ > СПИСОК ДОКЛАДОВ > ПИСЬМО АВТОРАМ >